企业名称：江苏宏图三胞高科技术股份有限公司
　　主营业务：IT产品与通讯产品研发、制造、销售、系统集成、服务。

　　掌门人：袁亚非

　　创立时间：2000年

　　模式路径：通过比竞争对手“转得快”来实现“赚得快”。即：建立上游厂商→连锁店→消费者的扁平直供架构，提高进出货速度，实现资金高速周转，从而实现利润的最大化。

　　模式目标：建成中国最著名的IT贸、工、技一体化集团公司。

　　模式回放：

　　宏图三胞是上市公司宏图高科与江苏三胞集团于2000年10月共同生成，当年并无太多亮点。2001年初，宏图三胞领军人物袁亚非提出，要建立集沃尔玛（WALMART）的连锁低成本，戴尔（DELL）的定制直销和麦当劳（MCDONALD）的标准化服务模式，即WDM模式。

　　就像基因突变，刚刚三周岁出头的宏图三胞，实现了自身的爆炸性成长：2001年，宏图三胞以仅有的5个店面，达成了5亿元的销售收入；2002年，店面达到11个，销售收入相应增加到10亿元；到2003年，宏图三胞的店面突破20个，实现销售收入25亿元。如今，在华东的IT零售市场，宏图三胞拥有绝对的话语权。

　　宏图三胞有别于传统的电脑城，将自己定位为大型终端零售商，整个卖场自己经营，对终端市场有着巨大的号召力和影响力。IT厂商如果想要进入华东市场，就无法忽略宏图三胞35家强势连锁卖场一手揽尽重点市场的巨大控制力。此时厂商已别无选择，要进入市场，就必须进入宏图三胞。

　　战略定位不同导致规模效应不同，最终宏图三胞获得的规模利益是：厂家供货量大、价格低；更加优惠的账期；产品买断；产品特供。这些利益，传统电脑城里面的经销商都不可能获得，当他们的产品卖不动的时候，宏图三胞已经不知周转多少次了。

　　对于IT业来说，传统的代理商和卖场模式不仅让厂商成本升高，而且还令产品周转变得异常缓慢，并最终导致产品生命周期的缩短。于是，宏图三胞采取了直供模式。

　　“上游厂商→宏图三胞连锁店→消费者”这样的扁平直供结构，最直接的好处就是成本降低，使流转速度与效率大幅提升。同时还意味着，卖场的货物“新鲜度”良好。面对每天都可能折价的商品而言，卖新货是获得利润最好的方法。

　　过去从产品制造到市场销售会经历这样一个过程：“厂家→办事处→分销商→经销商→用户”，至少5个步骤。厂家从设计产品、市场调查到筹备生产制造，整个周期大概是50～120天，过于漫长，厂家还需要承担共计12%～22%的市场推广费用。而这些费用全部要加在零售价格上最终由消费者承担。

　　宏图三胞的直供方案很简单，基于它对用户需求的了解，直接告诉厂家采购需求，这样厂家装配生产周期只需要十几天，可迅速适应换代极快的IT市场。而且厂家省了广告费、周转资金、可能的积压损失以及给分销商与经销商的费用，砍掉中间环节后的市场推广费用仅为6%～12%，为走电脑城渠道的一半。成本降低、速度提高，终端低价格竞争力立马显现。

　　宏图三胞认为“IT产品永远在跌价。如果货物3个月没卖掉，那就是损失；如果7天卖掉，就能卖到最好的价格、最好的利润。并且永远卖新鲜货，快就永远比慢强。”宏图三胞的库存超过7天，产品会立即处理掉。

　　周转当然就快了起来。一年内，宏图三胞的资金周转将达到50次，也就是说，可以赚50次钱！

　　国内有没有其他企业能做到这样的速度？据统计，多数中国企业资金周转率平均一年只有2～5次，而沃尔玛、家乐福这样的零售商，其资金周转一年大致为20～30次。

　　所以如果连宏图三胞都不赚钱，那么中国可能就没有企业能赚钱了!

　　短期突破：★★★★★★

　　成立仅3年的宏图三胞在华东拥有35家分店，营业额高达25亿元，在国家统计局权威公布的中国300大零售企业排名中，宏图三胞位列37位，成为名列最前的IT零售企业。成为中国最大的IT零售卖场。2004年7月，创造了7天零售额超过1.2亿元的业界奇迹。