2005年底，正值“运营中心模式"如火如荼之时，一场突如其来的“股权风波"考验着年轻的雷士。从那以后的2006年，雷士选择了“沉默"，几乎与媒体“隔绝"。似乎，这场股权风波使得雷士陷入资金链困境，昔日的“雷士速度"将一去不返？但随着资本运作成功到位（软银风投）、生产基地完美布局（三大基地）、并购进入实质性阶段，尤其是2006年雷士顺利完成15个亿的销售业绩，较2005年增长了2/3，雷士再次浮出水面……

    创业篇创新的狂妄者

    “天下大雨时，拿水桶接水，哪怕桶有缝隙也一定要大的，这个时候接的水一定比漏的水多。"根据吴长江的“新木桶理论"，在创业初期，由于外部竞争相对弱，毛利较高，投入后做大的机会更多。1998年年底，当33岁的重庆人吴长江决定在照明行业进行第二次创业之前，就提出“用3～5年的时间打造行业知名品牌"。或许，这在当时可能是中国照明行业的一大笑话，少不了人会嘲笑雷士狂妄自大、行为幼稚。

    先定目标，再建工厂

    “先定目标，再建工厂，营销未动，战略先行"这是雷士的创业思维。作为创业的第一步，雷士并不是忙于建立工厂，生产产品，而是先确定企业的战略目标，当然这是在对行业的充分了解下确定的。

    1999年初，照明市场在中国刚刚兴起。飞利浦、欧斯朗、松下等跨国照明行业巨头刚进入中国，占据着大部分的中高端市场，而本土企业如佛山照明、TCL等虽然实力稍弱，但是在中低端市场也开始发力。通过早年在照明行业摸爬滚打的实战经历，吴长江在经过详尽的调查分析之后得出三大前瞻性结论：

    1、中国照明电器行业不缺好产品，缺的是好品牌！

    2、未来几年，中国照明电器行业的市场格局将由产品竞争转为品牌竞争！

    3、不远的将来，中国照明电器行业的竞争除了品牌竞争外，渠道的竞争将逐渐主导消费市场！

    因此，雷士审时度势，在尚未建立工厂之前，就提出“创世界品牌，做行业第一，用3～5年的时间打造行业知名品牌"的企业战略目标。

    点评：细分目标决定成功

    日本长跑名将、悉尼奥运会女子马拉松冠军高桥尚子在道出她为什么获得奥运关键的缘由时表示，她并没有将马拉松比赛当成42.195千米来跑，而是将她分为422个100米，并且每次都以跑100米的心态和状态去跑，自然就一路遥遥领先，并最终成为冠军。

    其实，细细品味雷士的战略目标，简单的三句话，涵盖了雷士三大战略目标，也涵盖了目标细分哲学：虽然“创世界品牌"是雷士的终极目标，但需要先“做行业第一"，而要做行业第一，就必须“用3～5年的时间打造行业知名品牌"。事实上，从1999年到2002年，雷士销售额从3000万做到2个亿，用四年时间完成了对行业知名品牌的打造；从2003年到2006年，雷士销售额再从2亿元成功突破15个亿，又用了四年时间成为名副其实的行业领头羊。

    开创品牌专卖模式

    在确定战略目标，完成工厂建造之后，如何才能把产品卖出去成为雷士的又一任务。有人提议打广告，“轰"出知名度来，但刚成立不久的雷士根本打不起广告，行业内也没有这种操作。毕竟照明产品通常放在灯具市场销售，各种样式的产品摆在一起卖，像开杂货铺式的麻麻匝匝。

    那为何不把老板们吸引过来？何不在照明行业试行专卖店模式？统一规范“杂货店"的形象，通过终端来扩大品牌的影响力。2000年7月，第一家雷士“专卖店"在沈阳小心翼翼地开张了。相比于其它企业动辄收取加盟费才能开张相反的是，雷士的专卖店不仅不要钱，甚至采取了往外送的做法。