与IT电子等其他行业一样，创新也是照明行业的主旋律，尤其是对于抄袭之风盛行的照明行业来说，就更需要创新去构建产品的核心竞争力。毕竟，仿冒者不懂技术，只会模仿外观，却模仿不了核心技术。或许，2005年9月～2006年8月，雷士斥巨资成功举办的“‘雷士杯’照明设计大奖赛"，其目的就是推动中国照明设计事业走向专业化、标准化、科学化、国际化。

    并购与整合，规模化打造雷士系

    目前，中国照明行业正处于整合阶段，强者愈强，弱者愈弱，两极分化现象将日益明显，谁能够在短时间内形成规模化经营，谁就必将抢占市场的主导地位。为此，雷士将对整个产业链进行重新整合。自2006年8月以来，雷士就着手运作并购一家国内一流的光源电器制造企业，同时与国际著名的光源电器巨头展开深层次的合作，弥补自身的不足。

    另一重大整合举措就是整合一些与雷士在产品线上互补性较强的优秀品牌企业，惠州世代照明就是其中之一。世代照明在品牌知名度、渠道资源、制造能力等方面都具有一定的优势。兼并后的“世代"品牌依然保留，但将其定位于主攻中低档市场、竞争力较强的品牌，与雷士相互协作和呼应，使雷士在高中低端市场形成一个完整的竞争体系。

    第三，雷士启动灯饰项目整合，对渠道进行再造、深化和升级，与雷士原有的灯具、新整合的光源、电器产业相互协作与渗透。如此一来，雷士照明的产业链渐显新格局：灯饰、商照灯具、光源和电器四部分将构筑成新的、强大的“雷士系"。

    点评：并购与整合的哲学

    “优胜劣汰，适者生存"是市场永恒的准则。由于生存压力的逼迫，做大做强已是企业的唯一选择。在此现实和趋势下，通过并购与整合实现优势互补，超常发展，借以化解竞争压力或突破竞争对手的“围追堵截"，很自然的成为众多企业的战略选择。

    宝洁以570亿美元收购吉列公司，SBC160亿美元回购母体AT＆T，甲骨文106亿美元并购仁科，联想17.5亿美元并购IBM的PC部门，斥资8亿蒙牛和达能组成合资公司，加上惠普和康柏190亿美元的世纪收购案，并购已经成为众多企业缓解市场竞争压力的必然趋势。

    当然，并购与整合并非战无不胜的“法宝"，是要付出代价的，且是要先予后取的，一旦失败影响深远。为此，凡并购者，必有战略与战术之法料敌先机，未雨绸缪，谋定而后动。从雷士的并购来看，完全是缺什么才并购什么，完全符合企业生存或发展的内在需要。雷士以灯具为主，在光源领域相对薄弱，所以就与在光源领域做得出色的企业谈并购。

    海外市场，渐入佳境

    事实上，从OEM到自主品牌，照明行业走向海外的步伐一直都没有停滞过。2006年初，雷士成立海外营销系统，并将市场拓展重点列为东南亚、南亚、俄罗斯、中亚和部分欧洲国家。与OEM不同的是，雷士海外营销系统是在这些国家和地区迅速建立了销售网络及以专卖店为主的终端形式，主要销售雷士的“NVC"产品，通过对不同国家渠道优势资源的集中与调配。

    截至目前，海外销售系统已经顺利完成了2006年的销售目标，海外的渠道建设也成绩喜人，雷士已经在东南亚、欧洲、美洲等数十个国家和地区设立运营中心，正式以NVC品牌展开全球营销。

    点评：大企崛起的梦想

    国际化是每一个中国企业的梦想，也是企业崛起的梦想，从雷士挺进海外市场，足见雷士的“鸿鹄之志"。但由于中国企业在国际化过程中的尴尬遭遇，雷士在国际化面前还是显得非常谨慎。为此，雷士选择了走他们在国内的成功之路——运营中心模式，先通过在国外设立运营中心，建立自己的专卖店，以产品影响力拉动品牌影响力的提升，以外销业务的增长拉动“NVC"品牌在国际市场地位的提升。