一、传统生産管理模式更新的意义

我国传统的生産管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，并且至今没有实质性的变化与美、日等发达国家的先进生産管理模式相比，我国的生産管理观念、生産方式、管理方式是落後的。加上我国工业基础（设备、资金、工艺、专业化生産、産业结构等）薄弱，导致我国工业企业与美、日相比存在着极大的差距。然而，我国企业界现在的生産及管理观念、生産管理模式并非我国所独有（抛开在计划经济下由於制度给予中国企业的特徵），美、日企业三四十年前也走过伺样相似的道路。只是我国企业还没有完全建立单一品种（少品种）大批量生産方式之前，该种生産方式就己被美、日制造业所放弃，代之而来的是“多品种、小批量＇，的生産方式。也就是说，我国的制造业还没有走上或者还没有走完“单一品种（少品种）大批量”生産方式，即“第一次生産方式革命”的历程之前，已经面临着“多品种、小批量”生産方式的挑战，或者说又落在了“第二次生産方式革命”的浪潮之後了。这是摆在我国企业面前严酷的现实。其具体的表现是：目前作爲我国国民经济骨干的国有大中型企业盈利、潜亏、亏损的各占1／3，不少行业和企业産成品大量积压、“三角债”重重，经济效益下降，其中机电等加工装配制造业尤甚。究其原因，有宏观的、外部的，但我国工业企业生産管理总体水平落後，是重要的、带有根本性的原因之一。

面对挑战，面对严酷的现实，给我国工业企业带来了极大的压力和从未有过的困境。然而，面对困境，我们也应该清楚地看到，这又是一次很好的契机。如果我们能抓住这个机遇，彻底改变我们传统的生産及管理观念，采用先进的生産方式，构造出新的、适合中国国情的生産管理模式，“跳越”过“第一次生産方式革命”的阶段，直接迎接“第二次生産方式革命”的挑战。那麽，我国的制造业必然会産生翻天覆地根本性的质变，必然会带动整个国民经济的腾飞。

所以，振兴制造业，构造新的生産管理模式，将是我们刻不容缓的使命和任务。

二、传统生産管理模式更新的内容

（一）“以産品爲中心”组织生産转变爲“以零件爲中心”组织生産所谓“以産品爲中心”组织生産，是指在蹩个企业生産过程中，各生産阶段之间的“物流”和“资讯流”都是以“産品爲单位”流动和传递的；各生産阶段内的“物流”和“资讯流”则是以“零件爲单位元”流动和传递的。尽管生産一个産品，要把一个个零件设计出来，再把一个个零件加工出来，即实际工作是以零件爲单位元进行的，但它并不能改变蹩个生産过程以産品爲单位的特性。也正因爲各生産阶段之间和各生産阶段内部的单位口径的不一致，便産生了传统生産管理模式的特性。

“以産品爲中心”组织生産，使传统生産管理模式産生如下弊端：

一是生産计划与作业计划相脱节，计划、控制力弱。传统生産管理模式在生産计划的编制过程中，是以産品爲单位进行的，但又由於各生産阶段内部的“物流”和“资讯流”是以零件爲单位元的，因此，作爲厂一级的生産计划只能以産品爲单位，按台份下达到各生産阶段，即有关车间，而不能下达到生産车间内部。生産车间内部则根据厂级生産计划，以零件爲单位元自行编制本车间的生産作业计划，由於各生産车间的生産工艺、物件和生産作业计划的特殊性和独立性，致使各生産车间産量进度不尽相同。而厂级生産计划是以産品爲单位编制的，对各车间以零件爲单位元的生産作业计划不可能起到控制作用。这样一来，协调全厂各车间生産，组织全厂零部件配套的任务便落在了厂一级的生産调度部门身上。因此，生産调度对於全厂的生産组织和控制起到了十分重要的作用。由於生産调度的工作多数是爲零部件配套而进行的“救火式的工作”，全凭现场管理人员用非正规的方法来进行调度。