二是“多动力源的推进方式”使库存大量增加。所谓“多动力源的推进方式”，是指各个零部件生産阶段，各自都以自己的生産能力、生産速度生産零部件，而後堆到下一个阶段，由此逐级下推形成“串联”，平行下推形成“并联”，直至推到最後的总装配，构成了多级驱动的推进方式。由於生産是“多动力源”的多级驱动，加上没有严格有效的计划控制和全厂的同步化均衡生産的协调，各生産阶段的産量必然会形成“长线”和“短线”。长线零部件“渲泻不畅”进入库存；短线零部件影响配套装配，形成短缺件，要下达紧急订货指令生産。

由此原因使得传统生産管理模式在生産布局上形成星罗棋布的“湖泊”，即仓库。各种零部件从上游生産阶段流出，进入“湖泊”，再进入下游生産阶段，最後进入总装配生产线。虽然各种零部件的“湖泊”就其功能来说是起调节作用的，“存丰补歉”保证总装的配套生産。但是，由於上述原因，往往是“长线”越长，“短线”越短，致使各种库存不但不能起到协调生産、保证生産连续性的作用，反而适得其反，给産品的质量管理、成本管理、劳动生産率、对市场的反应能力等方面带来极其不利的影响。

三是生産缺乏柔性，对市场反应能力低，由於传统生産管理模式是以産品爲单位，按台份编制生産计划的。投入一个産品与调整一个産品对整个计划影响较大，再加上生産系统转産速度慢，调整费用高等原因，给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下，如果爲适应市场需求，频繁调整生産计划，其後果更不堪设想，往往会使整个生産陷入混乱状态，使本来计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。

现代生産管理要求“以零件爲中心”组织生産。所谓“以零件爲中心”组织生産，是指在整个生産过程中，从工艺设计、计划编制、生産组织实施等各个环节，都以零件爲单位元组织安排。它不仅在生産阶段内部“物流”和“资讯流”的传递是以零件爲单位元，而且在各阶段之间的“物流”和“资讯流”也是如此。

“以零件爲中心”组织生産的优点是：即使在多样化的産品中，也有很多通用性的零件，在一般情况下，对系列产品来说可达60％～70％。所以，对这些零部件，可以根据预测、估计，先进行生産，并将零部件库存起来，然後根据订货要灾将零部件装配起来，就能迅速完成多样化産品的生産。在这种情况下，工期只是産品的装配周期，而零部件的制造工期的日程被缩短了。

由於以“零件爲中心”的生産方式在各生産阶段内部和各生産阶段之间，“物流”和“资讯流”的单位是统一的，即以零件爲单位元，可使生産计划与生産作业计划成爲“一揽子”计划。它克服了“以産品爲中心”方式由於其单位元口径不一致造成的“物流”和“资讯流”的割裂和脱节，使生産计划与生産作业计划之间的资讯传递无障碍，从而使各生産阶段之间及其内部的“物流”和“资讯流”都能受控於统一的控制中心，即蹩个生産过程受到严格、有序的控制。

（二）由管理工作的非制度化、非程式化、非标准化转变爲管理工作的制度化、程式化和标准化我国企业的基础管理工作是一个薄弱环节，生産管理的非制度化、非程式化和非标准化成爲我国传统生産管理模式的特徵之一。它反映在管理业务、管理方法、生産操作、生産过程、报表文件、资料资料等等各个方面。特别是在生産现场，生産无序，管理混乱，“跑、冒、滴、漏”，｀｀脏、乱、差＇＇等现象比比皆是。

生産管理的制度化、程式化和标准化是科学管理的基础。只有在合理的管理体制、完善的规章制度、稳定的生産程式、一整套科学管理方法和完整、准确的原始资料基础上，才能使生産管理産生一个新的飞跃，才能爲今後的电脑管理奠定一个良好的基础。

现代生産管理要求企业在管理实践中，将经常性的重复出现的工作和偶然发生的事件区分开。对於经常性的重复出现的管理工作，完全按照各种规章制度、作业标准、条例等执行，一切都做到有据可依，有章可循，按制度办事，按作业标准操作，按程式管理。管理人员的主要精力放在处理那些偶发出件上，在生産现场要推广应用建立在动作分析、作业研究基础上的“模特法”、“5S管理”、“定置管理”和“目视管理”等，以实现生産现场的秩序化、制度化、标准化和文明化。