还要谈一谈我们在国际化道路上做的工作，为了未来的国际化发展，我们从小规模纳税人，到06年三月份，拿到了一般纳税人营业资格，马上就申请进出口经营权。事实上做这些工作是希望未来2到3年公司能有一个同步的晋级，06年邦臣成立了一个分公司，说到成立分公司的原因，是我们为了引进人才和国际化方面做的努力。企业竞争在我看来最大的竞争其实就是人的竞争。2006年我们从应届毕业生中招了13人，招来后集中进行培训，现在在邦臣的生产线上都有大学生，邦臣希望从方方面面提升公司的整体形象与品质。

　　记者：听徐总介绍了这么多，让我们对邦臣从遭遇挫折到如今有了新的发展的过程充满敬佩，面对一时的失败，如何做能重振旗鼓，邦臣用全部的努力给了我们最好的诠释。那么总结一下，徐总，在您看来，成功需要哪些关键性因素？

　　徐朝东：走过来回头看，我觉得针对一家公司，如果想要成功最重要的因素有以下几点：一是公司的整体方向性把握要精准；二是要下大气力在人才的培养上；有了人才，公司的执行力才会强，效率才会高，这一点我深有体会，往往从同行挖来的，通常都有点眼高手低，真正的人才还是要自己来培养。邦臣目前的管理我感觉比较规范，各部门的管理人员不见得都是同一行业，同一专业出身，但一定要有系统的观念，愿意同公司一起成长。我个人感觉，LED行业是没有技术的行业，但真正要做好，一定靠的是管理；第三我还有一个体会，LED行业是一个相当不成熟的行业，可能很多公司，对品质要求不高，而我们每道工序都是全检的，我的原则是要对我的客户提供适合她的产品。品质第一是我们能保证发展的一个重要因素。总之，邦臣生存之道：方向+人才+品质。只有整体协调发展，公司才会良性发展。

记者：听徐总一席介绍，让我们对成功背后需要付出的努力也有了几分认识。那么度过了难关，迎来了春天，贵公司07年有哪些发展目标呢？

　　徐朝东：07年邦臣的发展主旨主要围绕三点：一是责任；二是整合；三是国际化。就责任来说有以下几方面1、对员工负责，07年我们会给所有员工包括工厂的工人买保险；给所有工人宿舍装空调；员工伙食也将改变以往师傅去买菜为实行蔬菜公司配菜制，把饭菜的品质提升，让员工吃住安心；07年年底我们还会对核心人员配期权。我们所做的一切努力都是为了让员工满意，让他们感觉工作在邦臣是一件值得荣耀的事情。从而更好的留住人才。2、对供应商负责，在这方面我们会尽量做到100%的准时付款，如果到期付不了会主动沟通，保证良性的沟通。3、对股东负责，公司成立到年底三年了，要对股东有一个怎样的回报也是我们要重点考虑的。在解决资金流问题上，根据公司的实际情况，产品也会在保证现有发展规模前提下有所调整。

　　就整合来说，我们有以下一些考虑：由前期的单一走向多元，在促进去年基础上今年多元化一些，在白光、贴片上做些努力，培养07年新的增长点。邦臣所有的管理理念都来自华为和富士康，这就是说公司发展到一定程度成熟了我们就得转型，从而不断优化开发新的产品线、培养新的增长点，我们会尽量整合很多东西。这是横向的整合，同时我们也会深入到下游去做些工作，比如摄像机，照明用路灯，无线监控等方面。今后所有的照明会被LED等取代这是一个趋势。这样的垂直整合，渗入下游产品也会非常有效果，这样形成上下游联盟的经营局面。

　　在国际化方面的努力是邦臣一直的方向，我们国际化的前提主要还是以LED出口为主，但同时我们会培养应用产品，用一年的时间磨合，08年是会是重点。

　　为了能实现以上三点目标，我们在今年要做很多改善的动作，同时还要做很多细节的东西，现在公司已经订了两台价值100万左右的设备，我们投入这么多，就是为了要让我们的产品品质有一个更高的提升，更优化，我们还会投入大概50万做新产品的开发，大概50万做市场（国际国内推广）等等。这些都是我们在07年要重点铺开去做的。